Видео: Как финансовая модель может спасти компанию

Если недостаточно тщательно подойти к оценке ожидаемых рисков, слишком стремительный рост может оказаться опасным для любого предприятия. Эксперт по финансовому моделированию Андрей Григолюнович дает советы, как эффективно моделировать будущее предприятия.

Финансовая модель — это динамичный финансовый план, в котором предусмотрены автоматические изменения в зависимости от объемов деятельности. Например, при принятии решения повысить цену за продукцию на 5%, в рамках модели будет автоматически произведен перерасчет доходов, а также уровень зарплат, денежного потока, прибыли, уменьшения оборота и других параметров.

С помощью такой модели предприятия могут своевременно предусматривать финансирование, необходимое на разные сценарии развития. В модели оговорены различные риски, например, стремительный рост стоимости сырья или недостаточные объемы продаж.

Также моделирование позволяет предприятиям своевременно начать переговоры с кредиторами и инвесторами о дополнительном финансировании. В противном случае компании могут оказаться в ситуации, когда срочно необходимы средства «для тушения пожара», поскольку катастрофически не хватает денег.

Опасный рост и моделирование решений

Моделирование финансов помогает предприятиям избежать ситуаций, когда в результате слишком стремительного развития у компании возникают финансовые трудности. В качестве примера А. Григолюнович приводит одну строительную фирму, которая после успешно законченного года прогнозировала в два раза больший объем заказов и очень хорошую прибыль. Но план денежного потока показал, что предприятие уже в самом начале года оказалось бы в очень неприятной ситуации — необходимо покупать материалы и платить строителям, тогда как прибыль ожидалась намного позднее. Чтобы избежать ситуации, в которой компания не смогла бы финансировать полученные заказы, ее руководство решило вместо пути стремительного роста двигаться вперед постепенно.

В качестве другого примера А. Григолюнович приводит предприятие накануне финансового кризиса 2008 года. Оно готовило бюджет на 2009 год, но поняло, что из-за экономической ситуации в стране с каждой неделей все больше нужно уменьшать прогноз оборота. Чтобы решить ситуацию, руководство фирмы приняло решение разработать финансовую модель, в которой были бы рассчитаны показатели предприятия при различных падениях оборота. Чтобы не завершить 2009 год с существенными убытками, предприятие уже своевременно прогнозировало, по каким позициям может понадобиться уменьшить расходы. Кризис для этой фирмы обернулся падением оборота на 36%. Но предприятие с этим считалось, поэтому пережило эту передрягу сравнительно успешно и продолжило работать как один из лидеров отрасли.

Компании, которые переживают стремительный рост, часто сталкиваются с недостатком финансов. Например, сроки какого-то проекта могут затянуться и для его реализации понадобятся дополнительные средства. «Лучше прийти и сразу просить 110 тысяч евро, а не приходить за 100 тысячами евро и потом просить недостающую сумму. Любые дополнительные деньги — очень болезненный вопрос для кредиторов и инвесторов», — объясняет А. Григолюнович, советуя предприятиям своевременно продумать «план Б» для таких ситуаций.

Эксперт предупреждает, что предприятиям, которые надеются на стремительное развитие, необходимо учитывать также возможности привлечения новых работников, изменения корпоративной культуры, превращение «работников-звезд» в «работников-винтиков», долгий цикл стабилизации структуры бизнеса, а также этапы экономического цикла.

Можно ли предсказать будущее?

Может казаться, что оборот невозможно спланировать, поскольку будущее непредсказуемо. Но А. Григолюнович предлагает несколько методов решения, в зависимости от отрасли, которую представляет предприятие.

Во-первых, стоит посмотреть на историю и исторические результаты, а также адаптировать их, исходя из экономической ситуации в стране. Этот вариант подходит для предприятий, которые получают большое количество не связанных между собой заказов, например, любой бизнес business to customer (B2C), а также бизнес business to business (B2B), который направлен на конечного потребителя.

Во-вторых, оборот можно прогнозировать на основании заключенных договоров. «Например, если Ваше предприятие заключило крупный контракт на обслуживание объекта недвижимости, это более или менее гарантированная сумма дохода в течение срока действия договора. Ваша задача в рамках этого соглашения вписаться по расходам. Здесь мы больше концентрируемся не на планировании доходов, а на том, чтобы вписать расходы в ранее сформулированный бюджет доходов», — объясняет А. Григолюнович. Этот подход стоит взвесить предприятиям строительной сферы, компаниям, оказывающим коммунальные услуги, обслуживающим объекты недвижимости и другим похожим предприятиям.

В-третьих, если у фирмы нет исторических данных, то остается планировать оборот с другого конца — с расходов. «Если знаете объем планируемых расходов, то Вам надо было бы также знать, какие доходы необходимы, чтобы их сбалансировать», — указывает эксперт.

Если не удается достичь ожидаемого роста

Эксперт по финансовому моделированию А. Григолюнович отмечает, что большинство предприятий на стадии стремительного развития слишком концентрируются на росте доходов, хотя больше внимания стоило бы уделить эффективности процессов внутри компании. «Проходит три года, Вы стремительно развиваетесь и констатируете, что накопился целый ряд неэффективных процессов, договоров, которые несут убытки, а многие работники сидят и приносят минусы», — предупреждает эксперт.

Вместо этого А. Григолюнович советует следить за результатами, разделяя их на составные части внутри предприятия. «Любое предприятие в своей деятельности может от общих результатов отделить составляющие. Полная корзина яблок целиком выглядит хорошо, но если взять яблоки по отдельности, то можно заметить, что часть из них — сгнили. Сравнивая между собой «яблоки», то есть сферы Вашего бизнеса, можно увидеть успешные стороны предприятия, а также вещи, которые приносят минусы», — говорит А.Григолюнович.

Торговцам он советует разделить общие результаты по магазинам, производителям и оптовым торговцам — по группам продуктов и каналам сбыта, строителям — по объектам. Любому предприятию А. Григолюнович советует в бухгалтерской системе ввести аналитические плоскости.

Чтобы получить более широкое представление о теории и практике создания финансовой модели, предлагаем посмотреть лекцию А. Григолюновича, которую он провел в рамках организованной банком SEB Программы развития:

Хотите вырасти в 10 раз, а не на 10%?

Программа развития банка SEB предусмотрена для амбициозных малых и средних предпринимателей, чтобы через полученные бизнес-знания, поддержку менторов, расширение круга бизнес-контактов и помощь финансовых инструментов способствовать стремительному росту предприятия.

На нашей домашней странице Вы найдете видео презентаций лекторов Программы развития, а также более подробную информацию о программе и вашей возможности принять участие в одной из дальнейших сессий.