Чтобы способствовать росту компании, порой необходимо мыслить шире и пытаться увидеть новые направления деятельности. В рамках организованной банком SEB Программы развития ментор новых предприятий Уоллес Грин приводит ряд примеров блестящего развития бизнеса из собственного опыта — это может вдохновить на новые свершения и другие фирмы.
Где искать источники роста
Предприятия могут способствовать развитию самыми разными способами. У. Грин с улыбкой вспоминает, что когда-то адвокатские бюро настаивали на том, что сайты им не нужны, поскольку клиенты узнают о бюро из отзывов. В то же время другие компании, например, фармацевтические, постоянно пытаются создавать новые продукты. Другие же полностью меняют бизнес-модель, как, к примеру, Netflix, превратившийся из компании по аренде DVD-дисков в стримингового гиганта.
Визитка
Уоллес Грин (Wallace Green) — опытный стратег в области международного бизнеса, а также профессиональный коуч для руководителей стартапов. В течение своей более чем 20-летней профессиональной деятельности Уоллес помог внедрить полезные инновации в компаниях Vodafone, Capgemini и в стартап-акселераторе Startup Wise guys, выполняя обязанности исполнительного директора. Уоллес обладает выдающейся способностью заставить предпринимателей взглянуть на свои бизнес-идеи точки зрения новых перспектив. Эта способность развивалась и совершенствовалась в процессе изучения клиентов и исследования сложной динамики рынка.
Можно также изменить бренд, по-новому сблизившись с клиентами. «Клиенты сегодня требуют большего. Они хотят чувствовать себя оцененными, принимают более взвешенные решения. Поэтому многие компании стараются относиться к клиентам с большей эмпатией», — говорит У. Грин, отмечая, что высокая добавленная стоимость рождает и лояльность клиентов к предприятию.
Иногда бизнесу полезно взглянуть на происходящее со стороны, пытаясь лучше понять клиентский путь (customer journey). Он всегда начинается с того, что клиент с помощью маркетинга и рекламы узнает о вашем предприятии, его услугах. Если ваши услуги покажутся клиентам нужными, они заглянут в ваш магазин/офис или на сайт. «Но что дальше? Как клиент получит доступ к вашему сервису?», — спрашивает У. Грин.
Один из инструментов для получения оценок аудитории —это опросы, позволяющие вывести индекс лояльности клиентов, NPS (net promoter score). Эти опросы показывают отношение клиентов к вашему предприятию по 10-балльной шкале. Вдобавок NPS можно использовать на разных этапах клиентского пути, чтобы по возможности улучшить опыт клиента, выявить самые слабые участки цепи.
Также можно корректировать масштаб ваших решений. Если функциональность сама по себе не особо ценна, то в случае объединения нескольких функций в одном продукте ценность решения стремительно возрастает. К примеру, в системах управления взаимоотношениями с клиентами сплетены разные функции, которые по отдельности не так важны, однако вместо рождают значительную добавленную стоимость для пользователей этого продукта.
Еще более ценными считаются платформы, на которых взаимодействуют несколько сторон. В тот момент, когда ваша бизнес-модель получает прибыль благодаря этому взаимодействию сторон, ваш масштаб достигает рыночного (marketplace) уровня. Один из наиболее узнаваемых примеров реализации такой бизнес-модели — это титан электронной коммерции Amazon, который в начале был всего лишь электронной библиотекой.
Самые яркие примеры роста
Хотя с инновациями сейчас могут ассоциироваться в основном достижения Кремниевой долины, целый ряд выдающихся примеров У. Грин выделяет и в своем личном опыте. Например, его отец в 1970-е годы способствовал дигитальной трансформации на своем месте работы — в адвокатском бюро. Вместо того, чтобы собственноручно часами писать письма, отец У. Грина наговаривал содержание письма на диктофон, а набор текста писем доверил секретарше. Вознаграждение за каждое письмо оставалось неизменным, однако во много раз сокращалось время, которое юрист уделял работе над каждым письмом.
Гостя в Риге, У. Грин всегда остается ночевать в квартире на улице Бривибас. Недалеко от жилища он обнаружил небольшое кафе Pippa Cafe и скоро познакомился с его владельцем, который жаловался, что ему не удается привлечь много клиентов. У. Грин заметил, что кафе находится рядом с загруженной автобусной остановкой, поэтому посоветовал хозяину кафе рекламу на фейсбуке заменить вывеской в витрине магазинчика: «Утренний кофе на вашем маршруте». Вскоре объемы продаж утроились.
В Дании У. Грин сотрудничал с телекоммуникационной компанией — тогда она уже четвертый год подряд теряла клиентов. Изучив конкурентов, У. Грин констатировал, что большинство из них экономят средства на обслуживании клиентов. Это побудило его изменить бренд Telnor в глазах клиентов, в течение нескольких месяцев презентуя им новые, ценные услуги. К примеру, как перенести список контактов из одного телефона на другой, — в 2013 году это было не такой уж простой задачей. В то время как у конкурентов центры обслуживания клиентов работали лишь до 16:00, Telnor решил отвечать на звонки клиентов круглосуточно. «В первый же квартал после внедрения этой стратегии мы увидели первый рост за пять лет», — резюмирует У. Грин.
20 лет назад У. Грин перебрался в Прагу, где частенько посещал со своей будущей женой рестораны, однако был разочарован весьма скромным кулинарным предложением. Похожие мысли были еще у одного местного предпринимателя Томаша Карпишека, который вскоре создал ресторанную концепцию Ambiente, произведя революцию в индустрии говяжих стейков.
Жена У. Грина в Праге работала как-то в небольшой фирме по перевозке грузов
Maurice Ward. В момент, когда такие крупные международные компании как Panasonic сообщили о начале деятельности в Чехии, этому логистическому предприятию удалось позиционировать себя как ценного партнера. Это сработало, поскольку небольшая фирма поняла, крупным иностранным брендам явно не хватает знаний об особенностях местного рынка и о таможенных процедурах. В качестве выхода предприятие предложило дигитальную платформу, которую можно было интегрировать с системами, которые используют клиенты. Это позволило существенно упросить решение вопросов, связанных с логистикой, таможней и хранением товаров.
«Вместо того, чтобы создавать решение, маленькие предприятия могут устроить революцию», — говорит У. Грин, рассказывая о своем друге Жуау из Португалии, который создал в Праге предприятие по рекрутированию ИТ-спецалистов Techloop. Набор сотрудников в сфере информационных технологий в Чехии довольно тяжелый процесс, объясняет У. Грин. Сначала компания объявляет вакансию. Затем рекрутинговые агентства предоставляют этой компании CV кандидатов. Если компания принимает на работу кого-то из этих претендентов, рекрутинговое агентство получает вознаграждение в размере 3-х месячных зарплат нового работника. Португальский друг У. Грина, Жуау, задумался о том, насколько серьезно можно было бы сократить расходы по найму сотрудников, если исключить из процесса рекрутинговые компании. Созданное им предприятие, Techloop, позволяет компаниям анонимно осуществлять набор IT-специалистов, и при этом получает гораздо меньший бонус в случаях, когда компании нанимают нового работника через платформу Techloop.
Если вам удалось решить проблему вашего бизнеса, то есть смысл остановиться и подумать, у кого еще может быть такая же проблема, советует У. Грин. Например,
базирующееся в Чехии предприятие Claimair организовало упрощенный процесс получения компенсаций за задержку авиарейсов. Поначалу дела у фирмы шли хорошо, однако вскоре она неизбежно уткнулась в потолок, поскольку неподалеку, в Берлине, работал конкурент покрупнее. Оказалось, что оба предприятия каждый день сталкиваются с существенной проблемой: обработка заявлений на получение компенсаций — дело сложное и дорогое, поскольку заявление на имя авиакомпании юридически должно подаваться из страны, в которой произошла задержка рейса. Владельцу Claimair удалось разрешить эту проблему. Теперь конкурент из Берлина сотрудничает с Claimair и платит за его услуги. «Каждой компании стоит подумать, как превратить конкурентов в своих клиентов», — призывает тренер стартапов У. Грин.
«Новые предприятия могут видеть возможности только на расстоянии вытянутой руки. Настоящие новаторы берутся за решение проблем рынка в глобальном масштабе», — указывает У. Грин. Один из участников Программы развития банка SEB хотел создать в Литве платформу электронной коммерции для торговли антиквариатом. Хотя идея показалась У. Грину интересной, в ходе переговоров с предприятием выяснилось, что компании по торговле антиквариатом обобщают свои предложения в лучшем случае в базе данных Excel, а зачастую и просто в тетрадях для записей. В случае дигитализации своего ассортимента, торговцы антиквариатом стали бы доступны не только для местных «охотников» за реликвиями, но и для всех желающих со всего мира.
«Цель роста и инноваций — создавать влияние. Решайте проблемы не на уровне своей компании или своих клиентов, а на системном уровне», — призывает У. Грин
Чтобы узнать подробнее о поиске источников развития, позиционировании продуктов и создании предложения ценности, предлагаем посмотреть организованную банком SEB в рамках Программы развития лекцию У. Грина:
Хотите вырасти в 10 раз, а не на 10%?
Программа развития банка SEB предусмотрена для амбициозных малых и средних предпринимателей, чтобы через полученные бизнес-знания, поддержку менторов, расширение круга бизнес-контактов и помощь финансовых инструментов способствовать стремительному росту предприятия.
На нашей домашней странице Вы найдете видео презентаций лекторов Программы развития, а также более подробную информацию о программе и вашей возможности принять участие в одной из дальнейших сессий.
