Jauniem uzņēmumiem gūt panākumus var palīdzēt pareiza cilvēkresursu pārvaldība un spēcīga organizatoriskā kultūra – tā uzskata investore un uzņēmējdarbības eksperte Ligaija Tišī (Ligaya Tichy), kura ir strādājusi ar pasaulslaveniem projektiem, piemēram, ar mūzikas kopīgošanas platformu “SoundCloud” un viesnīcu un apartamentu rezervācijas sistēmu “Airbnb”.
Ligaija Tišī kopā ar citiem radošiem uzņēmējiem un novatoriem no IT šūpuļa – Silīcija ielejas – piedalījās konferencē “Silīcija ieleja ierodas Baltijā” (Silicon Valley Comes to the Baltics). Tā ir lielākā Baltijas konference jauniem uzņēmumiem un notika Lietuvas izstāžu un kongresu centrā LITEXPO. Konferencē piedalījās arī SEB bankas pārstāvji, kas sniedza konsultācijas jaunajiem uzņēmējiem ar uzņēmējdarbības sākšanu un attīstīšanu saistītajos jautājumos.
Kādai jābūt veiksmīga uzņēmuma organizatoriskajai kultūrai?
Organizatoriskā kultūra ir attieksmju un rīcības veidu kopums, kādu demonstrē uzņēmuma darbinieki. Katrā organizācijā šī kultūra ir unikāla, taču tā ir efektīva tikai tad, ja personāls strādā pēc labākās sirdsapziņas atbilstoši savām spējām. Es domāju, ka lieliskas korporatīvās kultūras galvenie elementi ir trīs. Pirmkārt, noteikta autonomijas pakāpe, proti, darbiniekiem ir jābūt zināmai brīvībai darīt, ko vēlas. Otrkārt, izcilība – tā, lai katrs komandas loceklis varētu attīstīt savas prasmes. Visbeidzot – kopīgs mērķis, kas satur kopā iepriekšminēto.
Vai tiesa, ka modernā uzņēmumā vairs gandrīz nav vietas tradicionālām darba devēja un darbinieka attiecībām, kurās darba devējs visu laiku uzrauga, kā tiek veikti darba uzdevumi?
Protams, jaunie pārvaldības modeļi pamazām saēd šo dziļi iesakņojušos ideju par darba devēja un darbinieka attiecībām. Silīcija ielejā uzņēmumi ir veidoti atbilstoši tādiem modeļiem, kas piešķir tiem struktūru. Tomēr uzņēmumi parasti cenšas uzņemties lomas, kas vairāk atbilst mentora jeb padomdevēja funkcijām. Tā pilnīgi noteikti nav tradicionālā vertikālā struktūra, kad darbs tiek uzdots no augšas.
Piemēram, holakrātija. Tā ir pārvaldības sistēma, kuras ietvaros atbildība un lēmumu pieņemšana ir sadalīta starp pašregulējošām komandām. Katrs darbinieks var specializēties savā jomā, un visa uzmanība tiek koncentrēta uz sadarbību starp kolēģiem, darbojoties pilnīgi pretēji modelim, kurā notiek koncentrēšanās uz vertikālu lēmumu pieņemšanu un organizatorisko struktūru.
Vai tas nozīmē, ka zemāka līmeņa darbinieks var kļūt par kāda projekta vadītāju, bet uzņēmuma vadītājs var uzņemties otrā plāna lomu?
Tieši tā. Uzņēmuma hierarhija ir kas vairāk par amatiem un līmeņiem – tas nozīmē arī ieguldījumu, kādu katrs darbinieks var dot kopīgu mērķu sasniegšanai. Lielākā daļa var strādāt pie vairākiem dažādiem projektiem, bet vadīt – tikai vienu, jo citādi viņi riskē sadrumstalot savu koncentrēšanos. Bet varbūt citas grupas līderim nepieciešama papildu palīdzība: dokumentu pārskatīšana, cita viedokļa uzklausīšana ar skatu no malas un tamlīdzīgi. Citiem vārdiem sakot, moderna uzņēmuma hierarhijas pamatā nav darbinieku uzraudzīšana, bet gan pieejamo prasmju izmantošana.
Tātad sanāk, ka mainījusies arī tradicionālā cilvēkresursu vadība, tās tipiskā uztvere?
Bez šaubām. Arī šajā jomā notiek pārmaiņas. Vēl jo vairāk tādēļ, ka Silīcija ielejā patlaban netrūkst cilvēku ar radikālu attieksmi pret cilvēkresursu pārvaldību. Piemēram, uzņēmumā “Medium” (sociālais tīkls, kas ļauj ikvienam, sākot ar profesionāliem žurnālistiem līdz pat iesācējiem, kopīgot savus rakstus ar visu pasauli – red. piez.), kuru izveidojis “Twitter” līdzdibinātājs Īvens Viljamss (Evan Williams), strādā 40 darbinieku, un tajā nav neviena vadītāja. Uzņēmums nav liels, tādēļ šajā gadījumā tāds modelis darbojas patiešām labi.
Piemērs lielākai organizācijai, kas izvēlējusies šo ceļu, ir spēļu izstrādātājs “Valve”, kurā strādā gandrīz 1000 darbinieku. Šī uzņēmuma pārstāvji apgalvo, ka “Valve” meklē cilvēkus ar tā sauktajām T burta formas zināšanām, t. i., cilvēkus, kuri ir speciālisti kādā šaurākā jomā un kuriem vienlaikus ir plašas vispārējās zināšanas. Šādu talantu atlasīšanas modeli izmanto uzņēmumi, kuri zina, ka ikviens darbinieks apzinās savu atbildību un rentabilitāti uzņēmumam, un viņu prasmes ļauj pieņemt lēmumus pašiem.
Tomēr ir arī viens nemainīgs princips: visi minētie uzņēmumi vispirms meklē iespēju piedāvāt darbu labākajam un talantīgākajam darbiniekam, kāds konkrētajā brīdī ir pieejams.
Kas par cilvēkresursu vadību uzņēmējdarbības jomā būtu jāzina iesācējiem, ja viņu nolūks ir paplašināties, iekarojot ārvalstu tirgus?
Ja jauns uzņēmums meklē iespējas paplašināties un iekarot citu valstu tirgus, es ieteiktu koncentrēt visu uzmanību uz vietējo kultūru – nolīgt darbiniekus uz vietas, nevis nosūtīt darbā cilvēkus no centrālajiem birojiem. Protams, darbam ārzemēs ir jāsagatavo arī esošie darbinieki, tomēr būtu ideāli, ja ārzemēs vispirms darbu uzsāktu vietējie. Iemesls šādai politikai ir fakts, ka vietējie cilvēki izprot vietējo kultūru, runā vietējā valodā un labāk pārzina vietējās nianses uzņēmējdarbībā salīdzinājumā ar darbiniekiem, kuri ierodas no citām valstīm. Turklāt mūsdienu sociālie tīkli var palīdzēt izveidot tik ļoti nepieciešamo sākotnējo lietotāju bāzi konkrētajās valstīs.
